На просторах России и СНГ немало компаний, работающих над локализацией, разработкой, продюсированием и изданием игр самых разных жанров. Но немногие, как студия Snowball.ru, работает сразу по четырем направлениям, спокойно и постепенно добиваясь успеха там, где давно опустили руки другие. Как получается выживать и развиваться вопреки всем проблемам отечественного рынка нам рассказал Сергей Климов, генеральный продюсер студии Snowball.ru.

ZERO: Приветствую. Для наших читателей представьтесь, пожалуйста. 

Сергей Климов, генеральный продюсер студии. Царь.



ZERO: Когда была основана фирма Snowball? 

Сергей Климов: Работаем с 1996 года. Начинали как разработчик – в 1997 году вышла наша первая собственная игра – PIKE. Затем стали издателем, запустив вместе с фирмой «1С» серию локализаций. 

ZERO: Сколько сотрудников работало в первый год и сколько сейчас. Чем отличается внутренняя кадровая политика от аналогичных компаний?

Сергей Климов: В первый год в студии работало 5 человек. Сейчас у нас 20 сотрудников в московском офисе, и порядка 30 независимых специалистов, с которыми мы работаем по отдельным проектам (звукооператоры, композиторы, режиссёры, переводчики, редакторы, скрипт-райтеры, художники, фотографы и проч.). С конца лета 2008 года команда выросла на 10%, планируем расти и дальше, несмотря на кризис, хотя финансово очень тяжело даётся такая задача. На 2010 год у нас намечено 3 ключевых проекта (две ролевых игры и один боевик), которые потребуют беспрецедентных усилий по запуску.



Наша кадровая политика суперконсервативна. Иногда мне кажется, что у нас на совете директоров всем по 65 лет, и мы родились и выросли в Хельсинки, отработали по 30 лет в каком-нибудь трёхсотлетнем книжном издательстве. Мы очень долго думаем перед тем, как брать сотрудников на работу, и практически никогда не увольняем. Брать стараемся за способности, и за постоянство: если человек соображает, и терпелив, то за 2-3 года мы можем превратить его в хорошего специалиста. Мне вообще кажется, что в нашей отрасли качества постоянства и самостоятельности большинством компаний недооценены, как со стороны сотрудников, так и со стороны компаний. Хотя крепко держится только то, что медленно растёт. Если у человека развит интеллектуальный момент, и есть некоторая доля усидчивости, то он способен набраться опыта и перевести такой опыт в свои способности. Я когда работал в юридической фирме, мы интернам говорили: ребята и девчонки, первый год вы будете писать меморандумы, а потом поговорим. Через три месяца нетерпеливые приходили и говорили, что им надоело, что они не хотят писать по заданным вопросам, а хотят придумывать сами, и что многие вопросы им кажутся очевидными. И мы таких отправляли обратно, или увольняли сразу, так как надо для начала понимать процесс, надо с уважением подходить к тому, что уже работает. 

Все наши ключевые сотрудники выросли внутри компании, работая у нас по 3-4 года в рамках своих отделов, после чего они способны самостоятельно вести отдельное направление. Мне сложно представить, как можно работать с людьми, пришедшими из другого издательства, в которое они попали чередой прыжков между компаниями. Недавно я с коллегами был на встрече с «1С», и с обеих сторон участвовали люди, с которыми мы в том же составе встречались уже много раз, и пять, и десять лет назад. Подобная стабильность отношений даёт возможность строить более доверительные отношения как внутри компании, так и с партнёрами. Да и общее информационное поле... у нас практически все в курсе того, как работает издательский бизнес, почему мы выпускаем те или иные проекты, почему именно так продвигаем, что происходит с бюджетами, с компаниями-партнёрами. Это НИИ, а не овощная база. Упреждая комментарии, замечу, что такая политика делает нас менее гибкими, чем другие студии, которые готовы моментально сжиматься и расширяться. Но мы считаем, что устойчивый коллектив и лояльность компании к сотрудникам, а сотрудников к компании – это более эффективный путь, чем динамически изменяющаяся структура с высокой долей временщиков. 

На пике рынка, в 2007 году, мы зарабатывали меньше, чем наши более агрессивные коллеги-конкуренты, однако наступил 2009, и вот в то время, как эти агрессивные компании увольняют целые отделы и задерживают зарплаты, мы продолжаем медленно но верно расширять коллектив. У нас не стоит задачи показать максимальный доход в конкретный год, у нас стоит задача хорошо встретить 2016-й, показать результат в 2026-м.

ZERO: Первое время студия занималась самостоятельными разработками, затем ушла на рынок локализаций и занялась продюсированием. Какое из направлений было или является самым интересным для вас лично? 

Сергей Климов: Наиболее интересным направлением для меня всегда была разработка и продвижение. В деле продвижения успехи у нас более заметны, чем в деле разработки )). Но я не оставляю профессиональной мечты завершить нашу легенду, «Всеслава», это как раз то, чем я планирую заняться, когда передам полномочия растущей смене. Мы в 1997 году пообещали Юре Мирошникову (прим. редакции: бывший руководитель направления игровых программ фирмы «1С», крупнейшего издателя на отечественном рынке) выпустить игру, и я бы хотел до завершения карьеры это обещание сдержать. У нас сейчас впервые за последние годы 5 проектов в производстве, и мне кажется, что через несколько лет мы вполне сможем снова подойти к старому снаряду. С новыми силами. С 15 годами опыта. Самый ценный ресурс для нас сейчас, это время. Надо от многого отказываться, чтобы успеть сделать самое важное. Этому нас никто и никогда не учил, у нас всегда была компания максималистов.

ZERO: Ролевая игра с седым воином (имеется в виду «Ведьмак») довольно неплохо зарекомендовала себя у игроков и продавцов. Не было желания возродить собственную разработку – игру Stormbringer – и в схожем сеттинге представить публике альбиноса Элрика из Мелнибонэ?

Сергей Климов: Такое желание было и есть до сих пор. Сейчас мы работаем вместе с очень крепкой командой из Украины над собственным ролевым проектом в известной серии, который мы разрабатываем совместно с европейской студией, и по результатам будем готовы постепенно планку поднять – до своего собственно проекта, построенного с нуля. Всему своё время!

ZERO: Какова структура компании сегодня? 

Сергей Климов: Сейчас у студии три направления: локализация и издание игр в России, производство и финансирование внешних проектов (как с российскими, так и с европейскими разработчиками), и издание проектов на международном рынке. Первым живём, второму учимся, третьим развлекаемся. 

ZERO: А какое направление приносит больше прибыли?

Сергей Климов: По прибыльности, издательство – цикл от поиска проекта до его лицензирования, локализации, продвижения и издания – это стабильное направление, с трёхлетними и пятилетними циклами, связанными с внешними рынками. Продюсирование, собственное производство в сочетании с международным изданием могут давать лучшие показатели, но там меньше предсказуемости. 

Финансировать и продюсировать проекты – это высокий риск, меньшая прозрачность. Нужны и инженеры, и коммуникаторы, нужно, чтобы решения принимались группой людей, которая имеет экстраординарный опыт и по технической части, и по части знания материала, по числу пройденных проектов, у нас таких людей всего несколько в студии, и это наша самая большая ценность. Я бы без такой основы никому не рекомендовал открывать направление – много субъективного, много решений с отложенным результатом.

Мы в этом плане являемся таким небольшим конструкторским бюро, которое способно в год издавать 30-50 проектов, продюсировать 3-4 игры, и это пока наш предел. Растём как дерево, практически незаметно для окружающих.

Пример издания – это «День Победы 3», глобальная стратегия шведского партнёра Paradox Interactive, русскую версию которой мы выпускаем в России вместе с «1С» день в день с международной премьерой. Подобный одновременный выход – редкое событие для местной отрасли, для этого надо иметь хорошо построенные связи между компаниями. У многих региональных издателей с этим проблемы. Либо обложка не утверждена, либо версия, либо партнёры просто не в курсе, что тут с их игрой делают... Это не российская специфика, это специфика любого рынка, который лицензирует и локализует: что для России, что для Польши, что для Франции. И нам не то чтобы повезло, мы просто этим уже 12 лет занимаемся, и опыт поднакопили, хороших людей воспитали.

Для нормальных связей между компаниями, между рынками, надо быть готовым терпеливо такие связи растить, и учитывать разный культурный контекст. Надо тратить много времени без конкретного результата. В Стокгольм прилетаешь, два дня общения, какой эффект? Ну, что-то обсудили, что-то узнал новое, идеями обменялись, но вот конкретно новых контрактов – не появляется, потому что контракты и так нормально подписываются по почте, для этого никуда летать не надо. То есть денег потратил, а результат пока некуда зачесть. С другой стороны, потом, когда через месяц встаёт вопрос о защите на новой игре, или о добавлении английского языка на русскую версию, все эти усилия окупаются. Поскольку ты месяц назад описал обстановку на рынке партнёру, пролоббировал StarForce, объяснил, что многие фанаты серии предпочитают иметь возможность в нелокализованную версию играть – у него уже есть понимание твоих приоритетов, и вопрос, который обычно бы занял несколько дней переговоров, решается за 5 минут. И вот он, результат, который своих денег стоил. Такая система, она не прозрачная, она требует вложения усилий без моментального результата, но если этим заниматься последовательно, то работать сильно проще.

Если говорить про производство, то хороший пример – это «Афганистан ‘82», военная стратегия в серии Combat Mission, разработанная питерской студией «Апейрон» при совместном продюсировании и финансировании со стороны нас и немецкого издательства Battlefront. Идея, концепция и направление – наши, серия – немцев, разработка – питерской студии. Ни одна компания самостоятельно такой проект бы не потянула, если с нуля разрабатывать. Все талантливые, но все маленькие. А так, совместными усилиями, справились. Схему взаимодействия обсуждали и строили года полтора, наверное. 

Начали с идеи сделать достоверную тактику про Афганистан. Поскольку уже работали много лет с немцами, и знали серию Combat Mission, решили делать игру именно в ней, используя новую платформу (Shock Force). Начали поиск российской студии, которая бы понимала специфику серии, которая была бы готова сфокусироваться на миссиях, не тратя время на переделку технологии и интерфейса. Вы знаете, почти любой русский разработчик ведь начинает ремонт с идеи перестроить фундамент, это что-то культурное у нас в крови, как мне кажется, какой-то отбор революция провела в генах. И вот нашли в прошлом году «Апейрон», попробовали поработать вместе, остались довольны, запустили производство, в настоящий момент игра практически завершена и мы ей очень довольны. Полны планов на будущее. 

Пример международных продаж – это серия «Пенумбра», которую мы издавали по всему миру совместно с нашими шведскими партнёрами. Игры очень хорошо продавались в России (под 100.000 копий), игры принесли ощутимый доход с рынков Восточной Европы и США, и вот в заключение мы на прошлых выходных устроили распродажу на «Стиме», и довели показатель прибыльности серии до рекордных высот. 

Это самое малопредсказуемое и ресурсоёмкое направление, большой риск, потому в начале работы над проектом есть прогнозы по территориям, но нет гарантий, и пока проект разрабатывается, рынок может сильно измениться. Бывает, что завершённую игру можно продать на все ключевые территории буквально за неделю на основе бета-версии. Вот, например, сейчас у меня три европейских партнёра очень хотят какую-нибудь стратегию подобрать на конец года, это стечение обстоятельств просто – а бывает, что шесть месяцев приходится все пороги обивать, чтобы собрать с рынка по пять тысяч долларов на контракт, и это уже удача. 

Для издательского направления важно строить интересный игровой каталог, подписывать как оригинальные проекты (например, «Машинариум»), так и коммерческие (как Mass Effect). Надо много общаться, пить чай с королевой, и постоянно искать новые хиты (например, Mount & Blade). Для продюсирования важно понимать процесс производства и быть постоянно вовлечённым в проект, потеря фокуса хотя бы на месяц способна убить коммерческие перспективы игры – сроки слетят, функциональность съедет, и всё, выноси иконы. Для международных продаж важно хорошо чувствовать рынок, основные территории. Не на уровне истории, или статистики, а на уровне того, что в газетах пишут, чем озабочены менеджеры по закупкам – падает ли злотый, растёт ли фунт, что ChartTrack показывает. Есть такой сложный инструмент в отрасли, называется «ж***й чувствую», он здесь незаменим. Нет чувствительной ж**ы – значит, есть проблемы с международными продажами.

ZERO: По собственным наблюдениям и ощущениям за 15 лет российский рынок сильно повзрослел?

Сергей Климов: В некоторых областях – очень, в некоторых – без изменений. Отдельные личности сильно шагнули, практически все – подросли, редкие экземпляры остались в прошлом. Но, мне кажется, что от отрасли кино, например, мы прогрессом не сильно отличаемся. Самые заметный результат, это ключевые проекты, конечно. Majesty 2, King’s Bounty, «Звёздные волки», Order of War, «В тылу врага». 15 лет назад о производстве таких проектов силами отечественных команд можно было только мечтать. 

Если бы основателям «Буки», которые рекламой «Русской рулетки» начали эпоху профессионального издания игр в России, показали бы в 1996 году сегодняшний магазин «1С: Интерес», в котором «Принцесса в доспехах» представлена на уровне сильнейших международных проектов, я думаю, что они бы убедились, что для запуска новой компании выбрали очень правильный, перспективный рынок.

ZERO: Какие отечественные проекты за последние 5 лет удивили больше всего?

Сергей Климов: В позитивном плане меня не так давно удивили разработчики «Искусства войны», которые планомерно улучшают серию, выходят на прекрасные рейтинги (их «Африка» только что получила 88% на Armchair General). Своими руками построили новую, сильную серию. Также удивила «Принцесса в доспехах», в плане объёма и качества. Да и не только меня – наши американские партнёры, например, взяв игру на «посмотреть», играли две недели, всё не могли поверить, что столько часов игрового времени в продукте. Очень интересно развивается Wargaming.net, большие молодцы.

ZERO: За последнее время в России или при участии российских специалистов возродили целый ряд западных франчайзов. Это и Heroes of Might & Magic V, и King’s Bounty, и «Кодекс Войны», и Majesty 2. Почему за подобные проекты не берутся западные студии? Слишком старомодны для разработчиков?

Сергей Климов: Берутся! Просто редко. В следующем году грядёт «Элементаль» (Elemental: Wars of Magic от Stardock’a), после которого про все эти проекты, упомянутые выше, вы просто забудете. Это не просто возрождение бренда, это возрождение жанра. Это то, что сделали бы New World Computing, если бы сейчас старый состав, придумавший «Героев», был бы в форме и получил бы карт-бланш выдумывать новый мир.

ZERO: Кстати, об известных сериалах. «Гоблины 4», получились похожими на первые игры серии, но выглядят, мягко говоря, едва ли не такими же старыми. Почему проект так архаично выглядит? 

Сергей Климов: Потому что его разрабатывали 2 человека в течение 4 лет. Если бы было 4 человека и 2 года, проект был бы более симпатичным )). При разработке пятой части мы получили возможность вопросы технологии и визуализации кардинально улучшить, сильнее влиять на эту сторону, и рассчитываем на гораздо более интересный результат.

ZERO: Есть другой проект, внешность и игровой потенциал которого заслуживают преждевременных аплодисментов. Это «Машинариум» от Якуба Дворски. Дважды игру переносили по личной инициативе разработчика, что, безусловно, огорчало публику. Все ли готово к осеннему запуску? 

Сергей Климов: Рискуя спойлернуть, я замечу, что в настоящее время все уровни готовы, и ведётся работа над такими моментами как «нюансы расположения дроби в кабинете старшего тюремщика», то есть от завоевания новой территории процесс разработки перешёл к отладке уже построенного. Так что осенний выход игры практически гарантирован, мы готовим особое российское издание и рассчитываем попасть на полки в октябре! Вместе с «1С» мы игру издадим раньше, чем кто-либо ещё в мире, это будет ещё одной премьерой, и лично я очень горжусь своей причастностью к этому.



ZERO: В какую отечественную компанию-разработчика можно смело инвестировать средства? (Вопрос не столько о конкретной фирме, сколько о «портрете» такой компании).

Сергей Климов: В первую очередь, у этой компании должен быть нормальный коммерческий директор. Спокойный, с опытом работы, без лишних амбиций, который бы мог полностью на себя взять развитие бизнеса. Чтобы можно было спросить, какой у вас по конкретному проекту burn rate (прим. редакции: скорость расходования финансов до получения первой прибыли от проекта) – и он бы знал ответ. Чтобы было понимание внутренней стоимости проектов, была прозрачность бюджетов, чтобы именно этот человек мог на совещании по поводу новой игры оценить, насколько проект будет студии полезен. И чтобы достаточно много общался с внешними партнёрами компании. Многие разработчики в этом плане как медведи – вылезают в лес, только когда отощают, и хватают поэтому что ни попадя, с плачевными результатами. В то время как масса интересных возможностей проходит мимо. 

Подобных коммерческих директоров довольно часто можно найти в более традиционных, чем игры, областях – в страховании, в финансах, в книгоиздании. Такие люди – не редкость, но пока, к сожалению, редким является сочетание подобных людей и игровых студий.

У компании также должен быть исключительно хороший технический директор. Ориентированный на построение процессов, на документирование, на разработку технических средств, чтобы студия развивала средства автоматизации по планированию, по тестированию. Быть дизайнером без амбиций. Этот человек должен быть способен прочитать предложение по новой игре и сказать, «сможем». Или «не сможем». И этот человек является гарантией того, что персонал, работающий непосредственно над проектами, адекватен, подконтролен и способен завершать игры в рамках запланированных сроков.

Часто проблемным местом становится отсутствие технического директора, точенее на его место в студиях назначают ведущего программиста, который не может посмотреть на технологию в отрыве от конкретного проекта. Его просят оценить задачу разработки для PSN, а он вместо этого говорит, «да ну её в пень, давайте лучше на РС» ¬ хотя его задача – техническая экспертиза, а востребованность платформы будет оценивать более широкий комитет.

Третьей составляющей успеха я бы назвал директора творческой части. Способного оценить работу художников, сценаристов, знающего и любящего игры, и готового конструктивно работать над построением системы дизайна в студии. Не одномоментного гения, а ценителя, рассчитывающего на серьёзные достижения в течение 3-5 лет, способного растить в студии талантливые кадры, не подавляя их индивидуальность, не навязывая по мелочам собственное мнение, так как важнее общий уровень, а не одно конкретное решение. 

Вот в студию-разработчика, которым руководит такая команда, я бы смело инвестировал! Люди первичны, люди определяют процессы – а процессы в долгосрочной перспективе определяют результаты. На основе одного успешного продукта, или на основе одной технологии я бы ничего не инвестировал, так как при оценке компании-разработчика интересна система, интересен потенциал в перспективе 5 лет, 10 лет.

ZERO: Сергей, вы фигура достаточно известная и публичная. У вас довольно смелые высказывания об особенностях отечественного геймдейва, политике издательств, статистике продаж и т.д. То есть вы регулярно выдаете на суд публики информацию, которую многие предпочли бы обсуждать только в приватной беседе. Огромное спасибо за эти интересные сведения, они здорово помогают лучше ориентироваться в отечественных и зарубежных реалиях, но не портит ли такая позиция отношения с партнерами?

Сергей Климов: Отношения с партнёрами может испортить разглашение конфиденциальной информации. Или некорректная оценка чужих проектов. При всей моей готовности обсуждать и критиковать нашу отрасль, я всегда остаюсь в рамках профессионального общения, и не публикую данных, которые могли бы повредить нашим партнёрам. Так что за отношения я спокоен )). Наши амбиции, наши принципы работы отрасли известны, и я считаю это плюсом. К нам приходят люди со своими идеями, и они заранее знают, чего от нас можно ожидать, они знают, что могут полностью положиться на наше представление о fair play.

Если мы будем и дальше интегрироваться с европейскими издателями, или вливаться в состав какой-то российской группы, то основная ценность студии, на мой взгляд, не в финансовых показателях, и даже не в опыте, а в том, что мы уже более десяти лет последовательно работаем, руководствуясь определённой философией. Нас не надо мотивировать, мы сами себя мотивируем, и у нас нет «публичного образа» и «внутреннего образа», у нас есть один образ, некоторая квинтэссенция того, что есть Snowball. 

Наконец, что касается публичных конфликтов – а это отдельная тема – то, по моему глубокому убеждению, главным средством решения конфликтов в отрасли является их предупреждение. Если мы один раз попали в ситуацию, где нехорошие люди себя нехорошо повели, объективно нехорошо – например, продавая наши проекты без отчётности, или грубо нарушая платёжные обязательства, – то мы приложим усилия, чтобы другие студии такой ситуации избежали. Это вопрос принципиальный, моральный, не коммерческий. Мне не всё равно, что будет с независимыми студиями, я полагаю, что как раз здоровый климат в местной отрасли и есть залог её дальнейшего органичного развития.

Пока область достаточно свободна от «профессиональных негодяев», за редкими исключениями, и я считаю, что мы должны принимать коллективные усилия, чтобы это состояние сохранить. Мне говорили несколько раз уже, что наша студия – это муха, что нас «раздавят», применят «чёрные методы» давления, и т.д., но те, кто так говорит, недооценивают силу принципиальной позиции. Мы боролись и боремся не за деньги, у нас есть более важные ценности, и, как раз поэтому, у нашей студии в отрасли накопилось достаточно большое число крепких друзей, которые не появляются в результате только экономической кооперации – такие крепкие отношения возможны только на платформе единой моральной позиции.

ZERO: У компании Snowball очень много именитых зарубежных партнеров. Кого можно выделить как самого крупного? 

Сергей Климов: Если брать самых крупных, то мы более пяти лет работали над построением российской игровой линейки Disney Interactive. Когда я уговаривал компанию начать издавать в России игры, Россия давала игровому подразделению ноль долларов дохода. Через пять лет это были десятки продуктов, миллионные авторские отчисления и миллионные продажи. Вместе с европейским офисом мы сформировали серию, которая стала самой успешной среди подобных инициатив на развивающихся рынках, в этом большая заслуга диснеевских менеджеров старой школы – Хуана Гонсалеса, Марко Мелаи.

ZERO: А кто самый необычный из заморских друзей-товарищей?

Сергей Климов: Пожалуй, это компания, которая сама и разрабатывает, и издаёт игры, которой руководит весёлый парень на «Порше», он же – примерный семьянин и фермер-пчеловод, он же – человек, построивший собственную систему цифровой дистрибуции и оспоривший традиционную модель издательской логики. Это Stardock Corporation и её директор Брэд Уорделл, наши американские партнёры-соиздатели из штата Мичиган.

ZERO: Какой из проектов, подготовленный к выходу на отечественный рынок, порадовал вас как продюсера или как рядового игрока? 

Сергей Климов: Я был очень рад возможности выпустить в России коллекционное издание игры Samorost 2 Якуба Дворского, и я очень счастлив, что в этом году мы устроим в России премьеру его следующей игры – «Машинариума». Каждый раз, когда я играю в новую версию, я получаю исключительно позитивные эмоции, я вспоминаю, зачем я вообще с играми связался, и какой это кайф, когда ты ныряешь в игровой мир и полтора часа там проводишь, отключившись от всего на свете. Это и музыка, и визуальный ряд, и сам игровой процесс, когда надо свернуть косяк для осужденного робота, чтобы он тебе подарил способ добраться до шкафа – в этой игре всё прекрасно, что крайне редко в настоящее время. Без вопросов, Якуб – гений, и очень скромный парень. Он живёт искусством, а не гламуром «инди-разработчика». Мы во время проведения IGF в Сан-Франциско, когда «Машинариум» выставлялся по категории «Визуальный дизайн» (и победил!), пошли позавтракать с утра. Я его спрашиваю, ты как вообще, нервничаешь? А он говорит, да ну ты что, победим – хорошо, не победим – ну и не победим, какая разница, давай лучше про парки поговорим, я хочу в горы поехать после конференции, надо выбрать маршрут на пару дней. То есть он рад успеху и признанию, но это не самоцель, творчество ему даётся очень органично.



ZERO: Как отечественные игроки встретили убийцу DotA – Demigod?

Сергей Климов: Рынок встретил игру хорошими продажами! Уверен, что проект войдёт в коммерческий Top 10 по результатам 2009 года. 

ZERO: Линейка сильных стратегических проектов от Paradox практически вытеснила конкурентов из небольшого сегмента стратегических игр. По вашему мнению, в чем кроется причина популярности «Европы», «Дня Победы» и остальных?

Сергей Климов: Формула простая – альтернативная история. Баланс между тем, «как было», и возможность переиграть так, как «могло бы быть». А также последовательность исполнения. Мы более 7 лет работаем вместе с «Парадоксом», и все эти годы один и тот же человек, Йохан Андерссон, развивает серию «День Победы». Он не читает обзоров, не посещает конференции, где учат дизайну – он просто знает, как надо делать, и делает. А по пятницам пьёт пиво и играет в бильярд. В этом, как мне кажется, и кроется секрет постоянства разработки и секрет успеха серии.



ZERO: «Ост-Индская компания» вот-вот появится в продаже, что необычного, по сравнению с похожими «Европо»-подобными играми от Paradox, ждет игроков?

Сергей Климов: Несмотря на то, что действие «Ост-Индской компании» разворачивается на привычной для игроков карте Земли, между «парадоксовскими» глобальными стратегиями и детищем финских разработчиков Nitro Games отличий хватает. Во-первых, ни в одной стратегии Paradox пока нет тактических боёв – игроку при всём желании личного героизма не проявить и безнадёжную битву никак не выиграть. В «Ост-Индской компании» – можно! Во-вторых, танком в «Дне Победы» или, скажем, флагманом флота в «Виктории» собственноручно порулить нельзя, а здесь – пожалуйста – берите любой корабль под свой личный контроль, и вперёд. В-третьих, «Ост-Индская компания» всё-таки гораздо симпатичнее игр от Paradox, которых по одёжке встречать категорически не рекомендуется. Т.е. у игрока, избалованного современными красивыми RTS, когнитивного диссонанса при знакомстве с «Ост-Индской компанией» скорее всего не случится, а вообще, игра гораздо больше походит на Empire Total War с нормальными морскими баталиями и серьёзной экономикой, но без наземных операций. 

ZERO: Спасибо за ответы!

Сергей Климов: И вам спасибо за вопросы.